Le « Cloud Computing » est devenu un concept très à la mode, tout le monde en parle, et on y met tellement de choses derrière que cela devient…très nuageux !

C’est pourquoi lors de cette conférence nous avons d’abord voulu relever les enjeux du cloud computing pour l’entreprise de demain : le cloud computing étant amené à devenir « l’électricité » de l’entreprise du XXIième siècle : au siècle précédent les usines, qui produisaient leur propre électricité, ont progressivement transféré la production d’énergie vers un fournisseur externe et spécialisé (comme EDF en France). L’informatique, qui , comme l’électricité est un moyen, un outil de production, est amenée, comme l’électricité, à être transféré vers des fournisseurs externes spécialisés, l’entreprise pouvant alors concentrer ses investissements sur son cœur de métier.

Nous avons également relevé que le cloud computing répondait à des besoins de plus en plus prégnants : disponibilité des ressources à la demande, flexibilité, self-service, facturation à la consommation…

Et ce, malgré les freins existants toujours en terme de sécurité (notamment la confidentialité des données).

Figure : Marché de l’IT Management en mode SaaS

C’est pourquoi le Cloud Computing est particulièrement pertinent pour des activités qui ne sont pas des activités cœur de métier. Et dans ce contexte là l’ITSM est concerné au premier chef : avoir des outils supportant les processus de Service Management permettant de s’assurer que les services IT sont bien fournis avec la qualité de service attendue est quelque chose d’indispensable.  Posséder toute l’infrastructure nécessaire, commander des licences sans savoir exactement ce qui va être consommé, avoir une équipe interne d’administrateurs, sans savoir si on a de quoi les occuper à plein temps n’est pas forcément indispensable pour de tels outils.

Raison pour laquelle, dans la suite de la conférence, nous avons examiné comment les éditeurs traditionnels (HP et BMC), mais aussi les nouveaux venus (ServiceNow.com), répondaient à ce nouveau besoin et à cette nouvelle tendance :

Figure : Gartner 2010

Pour terminer, ce passage de l’ITSM dans le Cloud peut être vu comme une opportunité pour Devoteam pour se positionner en apportant encore plus de valeur à nos clients : Devoteam peut faire bénéficier de son savoir faire  dans l’accompagnement global de la transformation à toute les étapes de la construction du cloud, depuis la définition de l’offre de service, la mise en œuvre du cloud jusqu’à son pilotage.

Frédéric Baiget, Leader de la Communauté IT Methods & Process

El Hassan Khouribech, Leader de la Communauté Service Management

Une révolution a déjà eu lieu pour le grand public. Avec Internet, il a découvert de nouvelles facilités de communication, a assisté à l’augmentation progressive des débits, a adopté de nouvelles habitudes (commerce en ligne, téléchargement, médias …).
Aujourd’hui, il assiste à la généralisation d’applications en ligne : gmail, picasa… C’est ce qu’on appelle le Software As A Service. Un Logiciel (Software) utilisable avec un simple navigateur WEB. De ce point de vue, la révolution du cloud est déjà lancée.

Une autre révolution est prévue pour les entreprises. Elle est comparable à la révolution industrielle de la fin du XIXe sciècle : à l’époque, un facteur décisif fut la convergence de la production d’électricité. Avant la révolution, les usines possédaient chacune un générateur d’électricité pour subvenir à leurs besoins. Depuis, il leur suffit de brancher leur fil à la prise électrique. Ils ne paient désormais que ce qu’ils consomment.

De la même manière, « le Cloud Computing » permettra aux entreprises de s’affranchir de leur infrastructure informatique : elles paieront leur consommation à des sociétés spécialisées mettant à leur disposition du « traitement d’information à la demande ». Certaines entreprises décideront d’utiliser pleinement ce service, de la même manière qu’elles préfèrent louer leurs locaux pour éviter l’écueil qu’est la gestion de patrimoine. D’autres préfèreront se limiter à un « cloud privé », et les derniers fonctionneront en mode hybride.

Les ingrédients permettant à cette révolution de se faire avec qualité sont disponibles : Infrastructures réseau HD, virtualisation des serveurs, SOA, Sécurité, Service management, sourcing. Si ces technologies sont appliquées aux systèmes informatiques des entreprises dans les bonnes proportions, dans le bon ordre, avec l’aide des spécialistes du domaine, alors ces entreprises pourront réduire leurs coûts de fonctionnement et participer à cette révolution.

[Texte rédigé par Marc Burlurut, Consultant BSM - BU ITSM - Devoteam Solutions]

Quelle que soit alors la taille de cette unité dite convergée (une armoire, un pod, une allée…), il est aisé d’imaginer qu’il soit possible d’en agréger plusieurs aussi simplement que les Legos de son enfance ! C’est ainsi que le Cloud prend physiquement forme.

Le chemin ne semble alors ni trop long ni trop difficile à suivre et à ce stade, l’informatique unifiée pourrait passer pour la voie menant immédiatement au Graal tant recherché. Il y a pourtant loin de la coupe aux lèvres.

En effet, jusqu’ici, les éléments principaux que sont les serveurs, le stockage et le réseau étaient acquis par des acteurs différents de la DSI. Lequel d’entre eux doit-il être en charge de fournir de l’infrastructure convergée ? Ou encore cette tâche doit-elle être confiée à quelqu’un d’autre ?

Peu importe la réponse, ce qui apparait ici est plus fondamental : le processus d’acquisition doit bel et bien évoluer pour s’adapter au nouveau paradigme induit par la convergence. A ajouter donc dans notre feuille de route : « Faire évoluer les process afin de permettre à la convergence d’entrer dans le Datacenter ».

Plus tard nous nous intéresserons à comment l’en faire sortir, ce qui, à n’en pas douter, demandera également des aménagements, mais c’est une autre histoire…

[Texte rédigé par Pierre Prost, Consultant Senior ITSM - BU ITSM - Devoteam Solutions]

« Personne ne l’a vu et il n’aura réellement accompli son rôle qu’après avoir été trouvé. C’est un objet sacré aux pouvoirs puissants : seul un être pur pourra le trouver et en prendre possession. Selon certaines légendes, sa découverte annonce la fin des Temps Aventureux. »¹

Un éditeur qui tenterait de vendre le Cloud en ces termes se heurterait sûrement à de fortes réticences. Mais il existe de troublantes similitudes entre le Graal des Chevaliers de la Table Ronde et le Nuage des Consultants en Systèmes d’Information, tous deux objets d’espoirs, fantasmes et convoitises. Similitudes d’autant plus dérangeantes qu’elles pourraient pousser les gens raisonnables à se désintéresser de ces « chimères ». Or, si le chemin vers le Cloud est assurément « aventureux », il est aussi inéluctable.

Même si l’on éprouve aujourd’hui des difficultés à identifier les bonnes solutions techniques ou à définir les process agiles qui permettront de passer au Cloud, il est impossible de se projeter dans 10 ans sans virtualisation, standardisation, automatisation ou fast-provisionning, qui en sont les socles techniques. Le modèle de fourniture des services IT est en train d’évoluer rapidement, et ce de la couche applicative (SaaS) jusqu’à l’infrastructure (IaaS). La pression constante des fournisseurs est là pour le prouver.

La question n’est donc plus de savoir si l’on passera au Cloud, mais quand et dans quelles conditions. Et à trop attendre, le risque serait donc de se retrouver dans 10 ans, enfermé dans des technologies vieillissantes, qu’il faudra payer le prix fort car elles ne seront alors plus dominantes.

Écart croissant entre promesses et réalités

Dans ce contexte, la déferlante d’annonces des fournisseurs vantant leurs solutions, qui de Cloud privé, qui de Cloud public, n’aide pas à avoir une vision claire de la situation. Il n’est donc pas surprenant de constater les premiers retours mitigés de ceux qui se sont déjà lancés. Une étude internationale de Symantec², réalisée durant l’été 2011, montre que le Cloud est aujourd’hui beaucoup plus un sujet de discussions que d’actions : 81% des personnes interrogées ont des études lancées ou planifiées sur le Cloud mais moins de 20% sont allées jusqu’à l’implémentation. De même, parmi celles qui se sont lancées, on constate de gros écarts entre les attentes et les résultats, que ce soit en termes de gain d’agilité, de réduction de coûts, d’efficience ou de sécurité. En moyenne plus de 40% de ceux qui ont tenté l’aventure Cloud sont déçus. L’écart entre les attentes et les premiers résultats tangibles continue de se creuser.

Top-down ou Bottom-up, quelle stratégie adopter ?

Parallèlement à la difficulté de choisir la bonne technologie avec le bon partenaire, il faut aussi résoudre l’éternelle question de l’approche : Top-down ou Bottom-up ? Les avantages et inconvénients de chacune sont connus. D’un coté, le Top-down garantie la cohérence de l’initiative et son alignement avec la stratégie de l’entreprise au prix d’une ampleur et d’une lenteur qui risquent de transformer le projet en Arlésienne qui n’aboutira jamais. De l’autre le Bottom-up, sacrifiant la vue d’ensemble sur l’autel de l’agilité et de la rapidité, au risque cette fois, de s’éparpiller et d’aboutir à un SI de bric et de broc difficile à gérer.

Pour autant, l’immobilisme n’est pas une option. Pour faire un choix pertinent dans cette situation, deux critères majeurs sont à prendre en compte :

• La maturité des équipes IT concernant les technologies du Cloud (compétences en virtualisation, automatisation, etc.)
• La maturité des process en termes de gestion des services IT (Catalogue de services standardisés, Service Level Management, Facturation en Pay-per-Use, etc.)

Une organisation faisant preuve de maturité dans ces deux domaines peut se lancer sans crainte dans sa quête du Cloud en mode Top-down. Elle aura alors toutes les chances d’accéder, si ce n’est à la vie éternelle, tout du moins aux performances et à la sérénité tant espérées. Dans le cas contraire, que l’organisation n’hésite pas à admettre humblement ses manques dans l’un ou l’autre de ces domaines, car il est un chemin plus sûr que le vaillant DSI pourra emprunter, celui des « infrastructures convergées ».

Mais cela est une autre histoire…

¹ : Source : Wikipédia, Graal, Symbolique traditionnelle du Graal

² : Source : State of Cloud Survey 2011

Le monde allant en s’accélérant avec la mondialisation, les révolutions technologiques n’attendent même plus 10 ans pour se succéder, mais au contraire nous arrivent en parallèle. Pour ne citer que les principales, nous avons évidemment l’informatique proposée comme un service (SaaS), les infrastructures convergées (pas d’acronyme, nous ferons un post spécifique), les nouveaux terminaux (Smartphones et tablettes), l’entrée en force de la vidéo.

C’était un challenge que nous aurions sans doute pu relever, nous en avions tous les moyens intellectuels. Mais voilà, le marketing s’en est emparé et, dans un effort louable de simplification tout en appliquant les bonnes recettes, a trouvé pour tout expliquer en une seule formule, le génial : “C’est Nouveau, c’est Cloud”.

A partir de là, tout était consommé. Il était évident que tout le monde devait être Cloud, mais tout aussi évident que ce Cloud englobant tant de nouveautés devenait totalement insaisissable. En montagne, c’est bien connu que quand les nuages arrivent on se retrouve finalement perdu dans le brouillard.

C’est l’état dans lequel nous sommes aujourd’hui. Dans les prochains post, nous essaierons de proposer des boussoles à naviguer dans le Cloud.

[Rédigé par Hubert de Langautier, Directeur d'activité - BU ITSM - Devoteam Solutions]

• Responsabilité,
• Respect,
• Équité et
• Honnêteté.

Comment, nous, chefs de projets, mettons-nous en pratique ces quatre valeurs au quotidien ?

En le lisant ce code de déontologie vous découvrirez l’ensemble de nos engagements. Mais patience, je ne vous donne pas le lien tout de suite . Suivez-moi quelques lignes encore les extraits suivants vous permettrons d’en saisir l’esprit.

Responsabilité

La responsabilité est notre devoir d’assumer les décisions que nous prenons ou manquons de prendre, les actions que nous entreprenons ou manquons d’entreprendre, et les conséquences qui en résultent.

Nous n’acceptons que les missions qui correspondent [...] à nos compétences et nos qualifications.

Nous tenons les engagements que nous prenons – nous faisons ce que nous promettons.

Respect

Le respect est notre devoir de témoigner une haute considération pour nous-mêmes, les autres et les ressources qui nous sont confiées.

Un environnement de respect suscite la confiance, l’assurance et l’excellence dans le travail en favorisant la coopération – un environnement où différentes vues et perspectives sont encouragées et appréciées.

Équité

L’équité est notre devoir de prendre des décisions et d’agir en toute impartialité et objectivité. Notre conduite doit être exempte de la concurrence d’intérêts personnels, de préjugé et de favoritisme.

Nous faisons preuve de transparence dans notre processus de prise de décision.

Nous veillons à ce que tous ceux qui sont autorisés à disposer d’une information y aient libre accès.

Nous veillons à l’égal accès de tous les candidats qualifiés aux opportunités.

Honnêteté

L’honnêteté est notre devoir de comprendre la vérité et d’agir de manière honnête à la fois dans nos communications et par notre conduite.

Nous fournissons des informations exactes dans les délais escomptés. [...] Ceci implique avoir le courage de faire part de mauvaises nouvelles même lorsque celles-ci sont susceptibles de provoquer des réactions indésirables.

Nous nous efforçons de créer un environnement au sein duquel d’autres se sentent encouragés à dire la vérité.

Comment concilier l’exigence de n’accepter que des missions pour lesquelles nous avons l’expérience avec la progression normale d’une carrière ? Vous trouverez la réponse en lisant les commentaires dans le code de déontologie. Ce sera court et très intéressant il tient en quelques pages.

Ces valeurs sont diffusées au travers de la formation à la certification PMP, du PMBOK, du magazine diffusé  chaque mois à tous les membres du PMI et au travers des conférences organisées par les cercles locaux. En temps que chef de projet PMP, je me suis engagé à respecter et défendre ce code de déontologie. Il est devenu un ingrédient fondamental dans ma pratique du métier de chef de projet chez Uperto.

Référence :

PMI — Code de déontologie et de conduite professionnelle : http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics_FRE.pdf

Déontologie de la gestion de projet

Antoine Hulin

Le PMI, dont je vous est déjà parlé dans mes billets précédents ici et ici, travaille depuis 40 ans au développement et à la reconnaissance du métier de chef de projet. Je profite de cette tribune pour vous faire découvrir un outil fondamental et méconnu du développement de notre métier : le code de déontologie. Les membres du PMI ont bâti ce code de conduite autour de quatre valeurs :

• Responsabilité,
• Respect,
• Équité et
• Honnêteté.

Comment mettons-nous en pratique ces quatre valeurs au quotidien ? En le lisant le code de déontologie vous découvrirez l’ensemble de nos engagements. Mais patience, suivez-moi quelques lignes encore avant d’aller le lire, les extraits suivants vous permettrons d’en saisir l’esprit.

Responsabilité

La responsabilité est notre devoir d’assumer les décisions que nous prenons ou manquons de prendre, les actions que nous entreprenons ou manquons d’entreprendre, et les conséquences qui en résultent.

Nous n’acceptons que les missions qui correspondent [...] à nos compétences et nos qualifications.

Nous tenons les engagements que nous prenons – nous faisons ce que nous promettons.

Respect

Le respect est notre devoir de témoigner une haute considération pour nous-mêmes, les autres et les ressources qui nous sont confiées.

Un environnement de respect suscite la confiance, l’assurance et l’excellence dans le travail en favorisant la coopération – un environnement où différentes vues et perspectives sont encouragées et appréciées.

Équité

L’équité est notre devoir de prendre des décisions et d’agir en toute impartialité et objectivité. Notre conduite doit être exempte de la concurrence d’intérêts personnels, de préjugé et de favoritisme.

Nous faisons preuve de transparence dans notre processus de prise de décision.

Nous veillons à ce que tous ceux qui sont autorisés à disposer d’une information y aient libre accès.

Nous veillons à l’égal accès de tous les candidats qualifiés aux opportunités.

Honnêteté

L’honnêteté est notre devoir de comprendre la vérité et d’agir de manière honnête à la fois dans nos communications et par notre conduite.

Nous fournissons des informations exactes dans les délais escomptés. [...] Ceci implique avoir le courage de faire part de mauvaises nouvelles même lorsque celles-ci sont susceptibles de provoquer des réactions indésirables.

Nous nous efforçons de créer un environnement au sein duquel d’autres se sentent encouragés à dire la vérité.

Comment concilier l’exigence de n’accepter que des missions pour lesquelles nous avons l’expérience avec la progression normal d’une carrière ? Vous trouverez la réponse en lisant les commentaires dans le code de déontologie Ce sera court et très intéressant, il tient en quelques pages.

Ces valeurs sont diffusées au travers de la formation à la certification PMP, du PMBOK, du magazine diffusé  chaque mois à tous les membres du PMI et au travers des conférences organisées par les cercles locaux.

En temps que chef de projet PMP, je me suis engagé à respecter et défendre ce code de déontologie. C’est un ingrédient fondamental dans ma pratique du métier de chef de projet chez Uperto.

Référence :

PMI — Code de déontologie et de conduite professionnelle : http://www.pmi.org/PDF/ap_pmicodeofethics_FRE.pdf

Dans le cadre de notre partenariat avec CA, nos équipes participeront le 4 juin prochain, au CNIT, Espace Darwin, à cette journée dédiée à l’écosystème CA, sur le thème de l’innovation et de la maîtrise des infrastructures informatiques :
- Gouvernance,
- Gestion des risques,
- Virtualisation,
- Performance,
- Automatisation,
- Saas,
- Green IT.
Les interventions reposeront principalement sur des témoignages d’utilisateurs et d’experts des problématiques attachées aux solutions CA. A noter, en ouverture de cette journée, les interventions de Nathalie Kosciusko Morizet, Secrétaire d’Etat à la Prospective et au Développement de l’économie numérique auprès du Premier Ministre et Yves Coppens, paléoanthropologue.

La journée se découpera en :
- Sessions plénières (2)
- Parcours thématiques (4)
- Ateliers (30)
- Zone d’exposition

Devoteam, sponsor de l’événement, participera à trois ateliers sur les thématiques suivantes :
- Data Center : prêts pour industrialiser ?
=> intervenant : Frédéric Ceitlin

- Performance et disponibilité : comment tendre vers une vue unifiée ?
=> Intervenant : Cyril Bouillot

- CMDB/CMS, le pivot de la gestion des services
=> Intervenant : Hubert de Langautier

Nos experts seront également présents sur le stand Devoteam, dans le hall d’exposition.
Les inscriptions se font directementent ligne. Venez nombreux !
Plus d’info sur cette journée : www.caexpo2009.fr
Contacts Devoteam : philippine.de.reilhac@devoteam.com, eric.daisay@devoteam.com

Après quelques minutes pour découvrir le site du PMI, je regarde mon agenda pour voir si cette préparation peut cohabiter avec mes autres engagements : je ne pourrai pas consacrer beaucoup de temps à la certification pendant le premier mois, ensuite la route est dégagée. Je me porte donc candidat.

Ma motivation est l’envie d’apprendre , le goût pour la découverte de nouvelles techniques, d’approches et de points de vue différents. Je réponds très vite, sans savoir encore ce que contiendra réellement cette formation.

Mi-décembre, premières journées en présentiel. Notre formateur se présente, c’est un vieux routard de l’informatique et de la gestion de projet, avec un parcours atypique. Idéal pour émailler la formation d’anecdotes et d’exemples vécus.

Vient ensuite la présentation du PMI (cf. billet précédent) et de ses objectifs :

• développer la notoriété de la gestion de projet,
• introduire et développer une étique chez les chefs de projets,
• collecter et diffuser les bonnes pratiques en gestion de projet,
• améliorer la maîtrise et le taux de réussite des projets,
• améliorer le niveau et la notoriété de la profession

Je commence à réaliser l’ampleur du mouvement dans lequel je m’inscris en suivant cette formation. Le reste de ces deux premières journées est dédié au triptyque contenu-délai-coût et à la qualité.

Je ressors enthousiaste de cette première session, comme un gamin qui a trouvé un nouveau terrain de jeu.

Je connaissais déjà le PMBOK Guide pour l’avoir utilisé en formation. Avoir une personne pour vous donner les clés de lecture, mettre les grands schémas en valeur et relier les pratiques décrites aux recherches en gestion de projet et en qualité donne de la chair à cet ouvrage. Cette préparation permet d’avoir une bien meilleure compréhension des processus de gestion de projet décrits dans le PMBOK Guide et de leurs interactions.

Si vous avez l’occasion de vous lancer dans cette certification, n’hésitez pas !

- Pourquoi ces chocolats ?
- Pour fêter ma certification.
- Ah ! Tu as eu quelle certification ? Zend, .NET ?
- Non, PMP. C’est une certification « chef de projet. »

Regard étonné de mon interlocuteur… Il faut bien avouer que, quelques mois auparavant, je n’avais moi non plus jamais entendu parlé de certification en management de projet.

Il en existe pourtant plusieurs.

Commençons par poser le décor. Le Project Management Institute est né en 1969 aux États-unis. Il regroupe aujourd’hui 240 000 spécialistes du management de projets à travers le monde. Depuis 1996 le PMI édite un guide des bonnes pratiques de la gestion de projet, le Project management body of knowledge ou PMBOK. L’édition en court date de 2004. La prochaine révision est prévue pour la fin de l’année. Tout comme ITIL pour la gestion d’un service informatique, le PMBOK est une référence reconnue dans le domaine de la gestion de projet.

La certification PMP (Project Management Professional) est délivrée par le PMI sur la base du PMBOK. Cette certification s’adresse à des chefs de projets expérimentés — il faut avoir quelques milliers d’heures en gestion de projet à son actif pour passer l’épreuve.

Comme mon interlocuteur de la salle café, maintenant occupé à déguster un chocolat, j’ignorais tout cela il y a quelques mois. Je me suis lancé dans l’aventure de cette certification sans soupçonner où elle me mènerait ni à quel point elle m’enrichirait.

J’ai déjà bien assez retenu votre attention pour aujourd’hui. Je vous laisse à vos activités et vous donne rendez-vous dans un prochain billet pour découvrir les bénéfices de cette expérience.

Dans Wikipedia, il est écrit :

DSI est un sigle qui signifie :

- Directeur des systèmes d’information ou Direction des systèmes d’information selon qu’il désigne une personne ou une entité d’une organisation.

Il peut aussi vouloir dire :
- Direction des systèmes informatiques
- Diffusion Sélective d’Informations : personnalisation du contenu diffusé

Il peut s’agir également de l’abréviation de la revue mensuelle francophone Défense et sécurité internationale (DSI)

Bigre ! Heureusement que personne n’a eu l’idée de nommer une femme à ce poste, sinon on ne comprendrait plus si la DSI réfère à la personne ou le département. Remarquez, cela doit donner une dimension littéraire, à l’instar de Balzac qui s’est écrié: “Madame Bovary, c’est moi !”

C’est peut-être une classe polymorphe, me dit l’esprit programmeur qui sommeillait en moi. Une commerciale Devoteam m’a dit un jour : “je n’ai pas peur de l’appeler !” J’attends toujours le retour de son appel. Le DSI n’est certainement pas humain. C’est une représentation en 3D qu’on croise parfois, un concept onirique qui sublime notre espérance pour Des Sous Immédiatement…

Si le DSI était humain, il serait semblable à l’illustration dans le film Brasil, Brasil : un idole coursé par une foule qui cherche à lui faire signer plein de papiers, entre deux portes, deux couloirs…

Mais, Devoteam m’a permis d’en rencontrer cinq ou six même! Je me propose de vous partager mon expérience et d’avoir vos avis.

Le DSI ne peut pas être humain.

Le DSI comme une personne qui est responsable du budget informatique d’une entreprise, devant rendre des comptes à des lignes métier et gérant la DSI. La DSI est souvent localisé dans une DAF (Direction Administrative et Financière). Le DSI reporte donc à un supérieur qui n’a pas envie de comprendre l’informatique et gère des autistes qui ne pensent qu’en informatique. On peut encore noircir le tableau. Pour les utilisateurs de l’entreprise, le DSI est l’incarnation de la DSI et responsable de tous les maux. Pour ses équipes, le DSI est un arbitre entre plusieurs équipes -développement, intégration, production, qualité & méthodes-, donc un vendu !

On ne devient pas DSI par vocation. Il n’y a pas d’école de formation de DSI. Des cinq DSI que j’ai fréquentés dernièrement, 4 ont certainement gravi les échelons internes et sont proches de la retraite. Le premier n’a cessé de se lamenter sur les disfonctionnements de son département, le manque de reconnaissance des lignes métier et la lourdeur de l’entreprise. Le second a écouté poliment la commerciale Devoteam avant de dire qu’il va certainement être remplacé. Le troisième s’est excusé de nous avoir convoqué car son budget a été coupé. Le quatrième m’a laissé tout le temps pour déballer ma salade sur l’optimisation d’infrastructure avant d’expliquer qu’il avait dans ses équipes 6 administrateurs pour 500 serveurs.

Le DSI n’est pas humain ou alors c’est une fin de vie. Snifff.

L’exception existe ! Cherchons l’humain derrière le DSI

C’est suffisamment rare pour que je vous en parle et que nous réfléchissons à dénicher l’oiseau rare.

Ce type de DSI a des décisions à prendre et ne considère pas du tout son poste comme un mouroir. Au contraire, c’est quelqu’un de dynamique qui veut changer les choses. Il se considère comme l’articulation de l’entreprise d’aujourd’hui. Celle-ci ne peut se passer d’informatique mais n’a pas non plus la latitude de dépenser sans compter.

Ce type de DSI a une culture du métier de l’entreprise. Il pense y retourner un jour ou gère sa direction comme une ligne métier : avec des clients, des fournisseurs, des choix qui coûtent, des options à garder ouvertes le plus longtemps possible, etc. Il prend beaucoup son métier à cœur. Il se lève tôt et se couche tard. Il a des passions en dehors de la vie professionnelle et peut-être même une vie de famille. C’est un bosseur qui ne se plaint pas, déteste les excuses et choisit ses relations car il manque constamment de temps.

Avec cette définition, vous voyez que le DSI peut devenir notre interlocuteur privilégié si nous avons décodé son protocole de communication.

Il a tendance à se méfier des commerciaux qui n’en veulent qu’à sa bourse. Il joue alors le rôle de l’acheteur et c’est pénible parce que du coup, on se retrouve avec deux acheteurs pour la même société ! Par contre, il aime bien les bosseurs et valorise les commerciaux qui ont de la présence, chouchoutent les consultants, n’ont pas peur de prendre les conflits à bras le corps. Il sait que c’est du boulot. Cela lui arrive de faire un boulot similaire de temps en temps avec ses équipes.

Il a un besoin immense de délégation. Son rôle est d’élaborer, maintenir et faire évoluer la stratégie d’information de l’entreprise et il a besoin de relais pour l’exécution. Il cherche des hommes de confiance qui savent naviguer rapidement entre la stratégie et la tactique, entre les lignes de métier et la technique, entre les différentes technologies et les instances de décision de son organisation. Il sait que c’est du boulot. C’est une activité qui le pèse mais on ne confie pas à n’importe quel médecin, ses soucis de santé…

Il saura rémunérer la prestation de qualité. C’est une personne rompu aux techniques de combat en interne, un apparatchik qui n’a pas peur de dire ” Ah oui, le Directeur du Crédit Taux a été appelé à 4h du mat en urgence ? Bien fait pour lui ! Il n’a qu’à mieux gérer son équipe de développement. ” Il a besoin d’indicateurs d’amélioration continue, des valeurs que quelqu’un prélève à la source dans les services d’exploitation pour lui amener sur un plateau afin qu’il pilote son porte-avion. D’ailleurs c’est un partenaire fidèle qui redemandera de la prestation à 1000 euros pourvu que cela lui permet d’être mieux placé dans le benchmark qui le compare à d’autres DSI du même secteur.

C’est ce type de DSI qu’il faudra identifier en 2008. C’est ce type de DSI qui montrera que les appels d’offre ne représentent qu’un vingtième du potentiel des affaires. C’est auprès de ce type qu’il faut déployer un effort d’avant-vente pour identifier les 19 projets qui ne voient pas le jour. Sur 19, nous serons mis en concurrence sur 10. Sur 10, nous en gagnerons 5, grâce à la pertinence de notre réponse. Quel changement par rapport à aujourd’hui où nous gagnons 1 sur 4 des appels d’offre, pour diverses raisons : pas de ressource disponible, prix, périmètre d’intervention, etc.